組織開発コンサルティング
Organizational Development

成長企業の共通点

米国の上場企業700社を対象に行われた調査では、
リーマンショック等の不景気にも関わらず、成長し続けていた企業の共通項は
「本音で対話できる関係性を構築している」点でした。
逆に倒産した組織に共通していたのは
「結果や数字の話から始めて、関係性が悪化していた」点です。
これから自社を成長させたいのであれば、間違いなく『関係性の質』に投資をするべきでしょう。

成功モデル失敗モデル

関係性の質とは

マサチューセッツ工科大学(MIT)のダニエル・キム教授が明らかにした
『組織の成功循環モデル』にある「関係性の質」は、次のレベルでチェックできます。

Level 1

仲間の成長に関心がない。

Level 2

仲間の成長に関心はあり、
問題点なども把握しているが、
本人には伝えずに
見てみぬフリをしている。

Level 3

仲間の成長の為に、
本人の問題点や改善点などを
率直に伝えられている。

あなたの組織のメンバーは、どのレベルの人が多いでしょうか?この関係性の質のレベルが高い組織では、コミュニケーションのズレが少なく、エラーやトラブルの発生数も減り、人材が育ち、売上や利益率も上がっています。

なぜ人と組織は変われないのか

どのような規模の会社でも、その経営者は皆「社員に成長して貰いたい」「組織を強くしたい」と考えています。しかし実際には「何度同じことを言わせるんだ?」と感じるほど、人はなかなか変化しません。
なぜ人と組織は変われないのか?そのテーマに30年間取り組んだハーバード大学の教授たちが出した結論が一冊の本となって2013年に発表されました。その要点を簡単に説明すると、次の図のようになります。

なぜ人と組織は変われないのか

著者 : ハーバード大学
教育学大学院 教授陣

1. 改善目標
部下に仕事を任せて、自分はマネジメント業務に集中する。
2. 阻害要因
任せることを躊躇して、つい自分で仕事をやってしまう。
3. 裏の目標
自ら仕事をして成果を出すことで存在価値を証明し、
自身の評価を高めたい。
4. 固定観念
自分が仕事で成果を出すことで評価される。

ある会社の部長Aさんは、「部下に仕事を任せて、自分はマネジメント業務に集中する」のが改善目標なのですが、それを阻害する行動が「任せることを躊躇して、つい自分で仕事をやってしまう」点にありました。
なかなか部下に仕事を任せられないAさんの原因は、彼の「固定観念」と「裏の目標」にあります。Aさんには「自分が仕事で成果を出すことで評価される」という固定観念があり、「部下に成果を出させることが評価につながる」イメージはありませんでした。その為「自ら仕事をして成果を出すことで存在価値を証明し、自身の評価を高めたい」という裏の目標が、彼の行動を妨げていたのです。

固定観念を変える方法

御社にもAさんのようなマネージャーを見かけないでしょうか?
彼のような固定観念を変えることは難しく、時間が掛かると思われています。
そこで弊社代表は、固定観念を変える方法を体系化し2015年に書籍で公表しました。

潜在意識の使い方
amazon

21個のフレームワークを用いて潜在意識の構造を体系的に解説。固定観念を変える方法も掲載。

フレームワーク

潜在意識にアプローチして行動を改善する方法を、フレームワークを駆使して構造で解説した点が、理系の企業に評価されました。その結果、トヨタ自動車グループや三菱電機グループからも声が掛かるようになり、今では82社、3,000名以上の幹部社員が潜在意識から固定観念を変える方法を学んでいます。

組織開発・人材育成

組織開発・人材育成

授業・講演

授業・講演

組織成長率15%を実現

トヨタ自動車のエンジンを開発している400名規模の部署の組織開発をご支援させて頂いた際は、
1年で組織成長率15%を実現し、次のような変化が起こりました。

アセスメント効果
  • ・認識のズレが減り業務効率が改善した
  • ・自分の考えや正論を押しつけなくなった(上司)
  • ・指示に対する納得感が向上した(部下)
  • ・相手の話を聞けるようになった(上司)
  • ・安心感から本音が言えるようになった(部下)
  • ・口数の少ないメンバーが発言し始めた
  • ・会議で判断基準を示して議論できるようになった
  • ・全体的に摩擦・衝突・トラブルの発生件数が減った

トヨタ自動車株式会社 パワトレ電子システム開発部 第24電子開発室
主幹 前田直樹氏は、次のようにコメントしてくれています。

前田直樹氏

これまでは部下に意図が伝わらず、同じ指摘を繰り返し、正論の押し付けをしていました。
研修後は「認識のズレ」を埋めるようになり、同じ指摘の繰り返しが減った結果、業務遂行の時間が増えて、お互いが理解し合える良い循環になってきました。
なかでも、あまり自分の意見を言わない部下が話してくれるようになったのは嬉しかったです。

組織改変の流れ

「成果」を生み出しているのは、職場における従業員同士の「関係性」であり、無意識のうちにその関係性を決定しているのが「コミュニケーション」の在り方です。コミュニケーションとは「INPUT ~ THINK ~ OUTPUT の循環」です。

コミュニケーションのズレはINPUTの“認識するタイミング”で起こっているので、当社の組織開発はひとり1人の認識を変えるところからスタートしています。研修で「脳の認識のクセ」を理解して、コーチングを通じて「自身のコミュニケーション・パターン」を自覚すると、日々の接し方や捉え方に変化が現れ始めます。

3ヶ月~5ヶ月目には固定観念が薄れて視野が広がり、社内の相互理解が深まっていきます(関係性の変化)。半年~1年後には、関係性の変化がKPIの数値や業績の数字となって現れてくるので、ベンチャーだと1年で業績が260%上がった会社もあります。

※横方向にスクロールできます。

コミュニュケーション

ソリューション

上記の流れで業績が向上するまでの間、実施した内容は研修、コーチング、
会議文化の変更、理念浸透、人事制度の設計、働き方改革を進める仕掛けづくりです。

  • 研 修

    • 階層別
    • テーマ別
    • 職種別
    • 部署別
    • 全社型
  • コーチング

    • エグゼクティブ
    • 目標達成
    • マネージメント
    • 1 on 1
    • 面談代行
  • 会議文化

    • ファシリテーション
    • SSM
    • 本音会議
    • 思考法
  • 理念浸透

    • 経営理念
    • 行動規範
    • クレド浸透
    • 承認文化
    • 相互理解
  • 人事制度

    • 等級設計
    • 給与テーブル
    • 目標管理
    • 査定考課
    • 各種規制
  • 働き方改革

    • Missionボード
    • Valueランチ
    • ジギョつく
    • 育メン制度
    • 自分史

従業員数150名のベンチャーでは、マネージャー層の育成を依頼されて研修とコーチングから入るケースが多く、従業員数2,000名の企業では階層別研修6種、テーマ別研修4種など、研修全体の設計・デザインも行いました。企業規模や課題に応じて、ご提案できる内容も異なりますので、ご興味のある方は是非お問い合わせください。初回は無料でご相談に乗らせていただきます。

初回のご相談&コンサルティング無料

お問い合わせフォーム

    会社名

    部署名 / 役職

    お名前

    メールアドレス

    電話番号

    URL

    お問い合わせ内容